| |
Как пережить “критические” дни, часы, минуты? Мифы, ошибки и правила критики.
Илья Шабшин
психолог-консультант
На одной известной карикатуре начальник критикует «в пух и прах» своего подчиненного; тот, в свою очередь, «обрушивается» на жену, которая, затем, ругает сына; сын пинает собаку, а собака… кусает за ногу того самого начальника. Каждому из нас приходилось подвергаться критике и критиковать кого-то. О том, как психологически грамотно действовать в «критические дни», мы и поговорим. Под огнем критики
Признаемся честно: сохранить ясную голову, выслушивая обвинения в свой адрес, очень сложно. Но если полностью отдаться во власть чувств и эмоций (обиды, вины, гнева), то мы уподобимся героям карикатуры, о которой говорилось выше: все, что мы не сможем высказать своему начальнику, выплеснется на голову других людей – наших близких или наших подчиненных. И никакой пользы от указания на недостатки в нашей работе мы не извлечем. Поэтому задача номер один – взять эмоции под контроль.
Справляемся с эмоциями
Существует несколько специальных психотехник саморегуляции, которые можно легко освоить.
«Наблюдатель»
Этот способ заключается в том, что мы представляем происходящее так, как его видит наблюдатель, стоящий в стороне. Когда мы смотрим на ситуацию своими глазами, все, что мы видим – это сердитое лицо начальника прямо перед собой. А сторонний наблюдатель видит и его, и нас, и окружающее пространство. Почувствуйте разницу! Именно таким способом космонавты перед полетами учатся справляться с экстремальными ситуациями, а уж у них проблемы бывают куда серьезнее, чем начальственный гнев…
«Экран»
Представим, что вокруг нас невидимый экран или оболочка, внутри которой мы чувствуем себя в безопасности, что бы ни происходило. Представим запущенные в нас негативные эмоции в виде стрел, которые ударяются об экран и падают у наших ног.
«Лист эмоций»
Этот метод предназначен для безопасного выражения своих эмоций после неприятной ситуации. Все просто: мы берем чистый лист бумаги форматом не меньше А4 и рисуем на нем то, что мы чувствуете. Уметь рисовать не нужно: наша цель не создать творческое произведение, а выразить наши эмоции через любые образы, линии и цвета. Качественно, всерьез выполнив эту работу, мы почувствуем, как на душе становится легче. Для усиления эффекта лист нужно скомкать или порвать – и выкинуть в мусорную корзину, представляя, что вместе с ним мы выкидываете свое беспокойство, злость, обиду…
Владение «инструментальными» методами работы с эмоциями нелишне дополнить психологическими знаниями о них: как эмоции возникают, какие функции выполняют и т.д. Конечно, это тема отдельного разговора. Скажем только о том, что гнев и агрессия часто вспыхивают особенно ярко в ситуациях, затрагивающих наши потребности, например, в признании и уважении, а также они нередко «маскируют» другие эмоции: обиду, вину, стыд и т.д. Понимание этих механизмов, знание собственных «слабых мест», проработка своих проблем – вот наилучшая профилактика вспышек агрессии, да и других эмоций, которые всегда происходят неожиданно, почти как зима в России. Анализируем информацию
Переходим к решению следующей задачи – к тому, чтобы отнестись к критике по-деловому. Это значит, что мы должны (и сможете – отбросив лишние переживания) найти в сделанных нам замечаниях рациональное зерно. Отнесемся к критике как к информации, которая может быть нам полезна для дальнейшей работы, для своего профессионального развития и даже для личностного роста. Если она, конечно, передана как информация, а не как взрыв сверхновой . Зададим себе относительно того, что услышали в свой адрес, такие вопросы:
- Что меня «зацепило» сильнее всего? Почему?
- С чем я согласен?
- Что не соответствует фактам?
- Каковы границы сферы моей ответственности? За что я отвечаю, а за что - нет?
- Как я принимал решение? Почему я поступил именно так?
- Какие внешние факторы оказали влияние на появление проблемы?
Размышлять на эти вопросы с пользой для дела, мы сможем только тогда, когда нам не будут мешать эмоции. Чтобы быстро успокоиться и взять себя в руки, можно воспользоваться техникой «Наблюдатель», которую мы описали выше или «медитативной графикой», описанной ниже.
Отметим, что, несмотря на относительную простоту, осваивать любые психотехники лучше не самостоятельно, а на тренингах, под руководством опытных специалистов. Разрабатываем план и действуем
«Есть ли у вас план, мистер Фикс?» - спрашивал самого себя один из персонажей популярного мультфильма, - и придумывал разнообразные способы решения стоящей перед ним задачи. Последуем его примеру, и разработаем сценарий дальнейших действий с учетом, разумеется, той объективной информации, которую нам любезно (или не очень любезно) сообщил наш критик. План действий полезно записать и регулярно просматривать, чтобы избежать повторения ошибок и работать более последовательно и эффективно.
Теперь мы перейдем на другую сторону баррикад и поговорим о том, легко ли быть критиком. Три мифа о критике
o Критикуешь – похвали
Говорят, прежде чем человека отругать, его надо похвалить. Это не верно! Если вы вызываете сотрудника к себе в кабинет, чтобы критиковать – критикуйте, не надо начинать с «подслащивания пилюли». Сотрудник, вызванный «на ковер», ожидает «разборки», поэтому похвала не будет воспринята адекватно. Возможно, у сотрудника вообще пропадет доверие к одобрению руководства. Так что «мухи – отдельно, котлеты – отдельно».
o Критикуешь – предлагай
Вовсе не обязательно! Предлагать способы решения проблем, возникших в определенной сфере деятельности компании, должен руководитель соответствующего подразделения, как лицо наиболее компетентное в данной области. Начальник, видящий ситуацию с точки зрения работы компании в целом, может лишь сделать вывод о том, насколько удачно предлагаемое решение.
o Критикуй сразу
Такая тактика чревата ошибками. Возможно, сотрудник изо всех сил пытается исправить просчет и доложить вам об успешном решении проблемы. Кроме того, находясь под влиянием эмоций, трудно критиковать корректно и конкретно! Пять типичных ошибок
Совещание руководителей подразделений мирно подходило к концу, когда директор рекламного агентства сказал: «Все вопросы мы обсудили. Осталось разобраться с тем, что происходит в отделе по работе со СМИ. Вы, Евгений, фактически провалили работу. Говорю Вам это уже не в первый раз. Примите срочно меры, или меры буду принимать я. Все свободны!»
У этой истории нет счастливого конца. Проблема, могла бы, вероятно, быть успешно решена, но помешал этому… сам директор. Чем? Своей критикой, точнее – тем, как он критиковал руководителя отдела. Хотел-то, наверное, как лучше, а получилось, как всегда. В рассматриваемой ситуации можно выделить 5 типичных ошибок:
Я – начальник, ты – дурак
Директор высказал то, что думал, выплеснул свои эмоции и закрыл совещание. Тем самым он показал, что ответ руководителя подразделения, «обратная связь» его не интересует.
Его пример – другим наука
Директор подверг руководителя отдела критике в присутствии руководителей других подразделений.
Чем жестче, тем лучше
Директор нанес своему подчиненному несколько мощных «ударов». Обвинил в плохом выполнении служебных обязанностей. Сказал, что это может привести к негативным последствиям для компании в целом. Подчеркнул, что делает замечание повторно. Пригрозил санкциями.
Что на уме, то на языке
Как мы видим, директор не особо выбирал выражения: он не стремился ни смягчить критику, ни указать сотруднику на конкретные недостатки в его работе.
Понимай, как знаешь
Директор уверен, что Евгений знает, чем он конкретно недоволен, и как работа должна идти.
Что чувствовал руководитель отдела после совещания? Его публично унизили на глазах у коллег, с которыми ему приходится (и придется) ежедневно взаимодействовать. Можно ли сказать, что критика пошла на пользу делу? Маловероятно, потому что директор не предпринял никаких попыток разобраться в сути проблемы (которая возникла уже не в первый раз), выслушать руководителя отдела, обсудить с ним и утвердить способы конструктивного разрешения ситуации. 10 шагов критики
Итак, нам необходимо сделать критические замечания одному из сотрудников. Наши действия?
Подготовка:
* Наедине с самим собой справляемся с негативными эмоциями.
Замечательная по своей простоте и эффективности методика работы с эмоциями называется «медитативная графика»; придумал ее в 80-е годы недавно минувшего века Ю.М. Орлов, в то время - заведующий кафедрой психологии Медицинской Академии им. Сеченова.
В свободное время, в тишине, в уединении вы садитесь за стол, берете чистый лист бумаги, вспоминаете ваше комфортное состояние и изображаете его карандашом или ручкой, цветными карандашами, фломастерами или красками. Каждый из нас легко вспомнит приятные минуты расслабления в шезлонге на пляже у моря или просто за городом, любуясь восхитительным закатом или ночным южным небом, усыпанном звездами…
Отговорки про неумение рисовать не принимаются: задача не в том, чтобы что-то нарисовать хорошо (море, закат и т.д.), а в том, чтобы изобразить на бумаге ваше состояние комфорта. Его образ или символ может содержать любые линии, спирали, штрихи, черточки, кляксы – важно одно: рисуя их, вы должны чувствовать, переживать состояние покоя, и ваш рисунок должен его отразить.
Рисунков можно сделать несколько, можно отдельно зарисовать спокойствие, радость, уверенность и другие полезные внутренние ощущения и эмоции; технология создания рисунков остается неизменной.
Что дальше? Рисунками можно пользоваться двумя способами. Во-первых, когда вам надо «прийти в себя», восстановить душевное равновесие: вы смотрите на картинку – и зарисованное состояние включается, по мнению автора метода, само собой.
Сделайте так, чтобы рисунок комфортного состояния не висел на каком-то видном месте: если вы будете часто случайно посматривать на него, эффект исчезнет. Спрячьте рисунок и доставайте целенаправленно, когда захотите успокоиться и расслабиться.
Второй способ заключается в том, что, успокоившись с помощью «положительного» рисунка, вы можете размышлять о сложных, проблемных ситуациях, оставаясь в спокойном состоянии – а именно в нем вы и сможете конструктивно думать о своих проблемах.
* Мысленно сформулируем конкретный результат, к которому должна привести наша критика. Чтобы из-за фиксации на результате не пострадала наша готовность к импровизации и гибкое реагирование на изменение хода разговора, стоит продумать несколько возможных сценариев беседы, несколько разных вариантов.
* Проговорим про себя те слова, которые мы предполагаем сказать сотруднику: чем мы недовольны, что он сделал плохо, что мы от него хотим. Помним, что
- нужно указывать на конкретные недостатки в работе;
- критиковать можно поступки, действия, а не свойства личности или черты характера;
* Подправляем «черновик» вашего «спича» так, чтобы учитывались индивидуальные особенности собеседника.
* Продумаваем невебральную сторону общения: о чем «скажут» собеседнику наши жесты, поза, мимика. Жесткость критики может быть усилена или ослаблена не вербально. Увеличение психологической дистанции выражается не только в нахмуренных бровях, но и в застегнутом пиджаке, закрытой позе, а также в расположении сотрудника не рядом, а, напротив, по другую сторону стола. Организация:
* Выделяем в нашем графике достаточное количество времени на разговор.
* Подготовим материалы, которые могут понадобиться. Процесс:
* Приглашаем сотрудника и позаботимся о том, чтобы во время разговора в кабинете нас было только двое.
* Критикуя, стараемся следовать заранее продуманному сценарию. Отступления, конечно, возможны, но не в ущерб конкретности и корректности критики. Эмоции и чувства выражаем «я – высказываниями», говорим от своего имени, о себе.
* Выслушиваем собеседника: выясняем его точку зрения, его отношение к проблеме и, конечно, его предложения о способах ее решения. Будем внутренне готовы понять (не обязательно – разделить) позицию, отличную от нашей.
* Совместно приходим к конструктивному решению проблемы. Выражаем удовлетворенность результатом встречи и уверенность в успешности дальнейшей работы сотрудника.
Перечисленные рекомендации работают, с некоторыми очевидными поправками, не только «снизу – вверх», но и «сверху – вниз», и «горизонтально», т.е. в тех случаях, когда сотрудник обращается к начальству или коллеге для того, чтобы – нет, не критиковать, а обсудить некоторые рабочие вопросы…
Важно помнить о том, что далеко не все проблемы «рассасываются» сами собой с течением времени; в области межличностных отношений, в частности, с сотрудниками нерешенные проблемы превращаются в донные мины: в другой раз, когда конфликт будет глубже – может рвануть…
Человеческий фактор
Эффективность любой деловой коммуникации, в том числе критики, возрастет многократно, если учитывать некоторые индивидуальные психологические особенности собеседника: темперамент, мотивацию, способы восприятия информации. Поэтому, прежде чем вызвать провинившегося сотрудника «на ковер», стоит продумать о том, как учесть особенности конкретного человека, прежде всего, его темперамент и мотивацию.
Люди, обладающие разными темпераментами, по-разному реагируют на критику.
* Флегматик воспримет ее достаточно спокойно, но ему будет сложно немедленно включиться в новую работу;
* Сангвиник быстро справится с эмоциями и развернет кипучую деятельность (не всегда продуманную и спланированную);
* Холерик может даже вспылить в ответ, но, успокоившись, станет действовать энергично и рационально;
* Меланхолик будет глубоко переживать критику и взяться за дело сможет не сразу, но исправит допущенные ошибки тщательно и продумает, как сделать так, чтобы их не повторить никогда.
Хотя очевидно, что человек работает ради достижения каких-то благ, руководитель редко задумывается над тем, какие именно потребности наиболее значимы для данного конкретного сотрудника (кроме, разумеется, финансового благополучия). Это приводит к тому, что поощрения и наказания как бы не точно «попадают» в цель. Например, если на высших уровнях иерархии ценностей руководителя подразделения лежат творческая самореализация и перспективы служебного роста, то эффективнее всего санкции (или угрозы таковых), относящиеся именно к этим ценностям. Понимание того, какие мотивы движут сотрудником, что ему важно получать в результате работы в компании – это ключ к решению любых управленческих задач, в том числе и результативной критики.
Назад |
